目前国内外运用得最为广泛的培训评估方法仍然是美国学者柯克帕特里克在１９５９年提出的培训效果评估模型，柯克帕特里克从评估的深度和难度将培训效果分为４个递进的层次——反应层、学习层、行为层、效果层。
      反应层评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对培训科目、教师、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。所以这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。
     学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则可以通过操作考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。
      行为层的评估指受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。可以说，这是考查培训效果的最重要的指标。这往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事、下属或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。
      效果层的评估上升到组织的高度，即判断培训是否对企业经营成果具有具体而直接的贡献。这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。
      因此，培训评估通常在四个层次上进行。
    准确的评估培训的效果是一项很困难的工作。美国人力资源管理专家洛丝特对评估培训结果提供了一些简单而适用的建议，可以给我们一些有益的启示：
   １．请学习者在培训课程结束时填写评估表。
   ２．培训开始让学习者谈谈他们希望学到什么。培训结束时，让他们回顾自己提出的学习目标，并讨论究竟学到了什么。
   ３．不断提出问题，让学习者阐述他们是如何理解概念的，并如何在工作中运用这些概念。
   ４．每讲完一个新技能或新概念就进行小测验，确保每个学习者都掌握了这部分内容。
   ５．回顾学习结果，让学习者证明自己取得的学习成果。
   ６．培训结束后，让学习者花５－１０分钟时间写一写他们如何运用学习成果以及什么时候用。
   ７．观察员工的工作情况以及对新技能或新知识的使用情况。
   ８．比较培训前后员工的表现。
   ９．让学习者写下培训中哪些内容对他们的工作最有用，哪些内容最没用。
   １０．交给学习者一项工作任务，要求他们使用学到的新知识和新技能。完成任务后，与每位学习者交谈他们的工作，指出他们的不足，并加强学习。
   作为完整的职业培训，培训后的评估和反馈是培训过程中必不可少的一环，是对本次培训进行改进、完善和提高的必要手段。但由于培训评估是培训的一个难点，限于公司的精力、实力和财力，企业里大多数的培训只做到了反应层和学习层的评估，这对于现在企业的培训要求是远远不够的。